万达学院的价值创造之旅 企业大学孵化专家 杨天河 万达学院在没有太多借鉴的情况下，遵循有用的原则，通过不断摸索创新，成为企业培养人才、解决问题、提升绩效的重要平台。本文将在概要评价万达学院的基础上，重点解析其价值创造能力，并进一步提出万达学院价值提升之，以供借鉴。 一、万达学院概评 1、概要介绍与评价 2009年，万达集团在二十余年的发展中先后解决了资金瓶颈和招商瓶颈后，正面临人才发展瓶颈，董事长王健林认识到企业大学已到了非办不可的地步，于是投资7亿建设了万达学院，并提出了“有用”的建设指导原则。 在“有用”原则指导下，万达学院成立至今依次经历了能力导向、任务导向和问题导向的培训模式，并通过创新不断完善运营管理模式，已成为集团培养领导人才、解决问题、提升绩效的重要平台，不仅有效支持万达的跨行业扩张，更能有效推动企业运营效率和绩效提升，已然成为价值创造型企业大学的代表。 虽然万达学院已成为行业翘楚，但仍有较大突破空间，若能有效传承集团创新并力争NO.1的基因，未来二至三年内万达学院有机会成为超一流企业大学。 2、万达学院的道法术器 道（/原理）：有用，创新并力求NO.1 万达学院的优秀首先源于董事长提出的“有用”原则及万达超强的用人机制，其次源于传承集团勇于创新的文化。 不少企业在成立企业大学时，领导都有自己的想法并提出了相关原则，提出类似“有用”原则的也不少，但取得好的效果的企业大学却少之又少，关键在于缺乏高效的治理能力。这些企业往往采用领导挂名、人力资源或企管人员主持运营的模式，由于缺乏做效果的足够压力以及有效的和纠错能力，企业大营负责人往往利用惯性思维采用过往验证并非成功的规范化建设思，开展能力素质模型、课程体系、体系、评估体系等规范化建设，难以取得好的效果。相比之下，万达学院高管团队采用业务板块负责人主管和培训管理专业人才运营的模式组建，前者的效果意识和后者的专业能力完美互补，再加上做不好就下课所导致的极力，推动万达学院成功。 高效治理可以从宏观上确保“有用”的得以贯彻，而集团的创新并力求NO.1的则是万达学院将“有用”落地的重要指导思想。与大多企业盲目学习复制各项工具不同，万达学院早在2012年前即已参透“不于工具，因需整合，为我所用”的道理，所以才创造出很多有用的方法和工具，这也是其能够不断卓越的重要法宝。然而，令人遗憾的是，力求NO.1的在万达学院体现的仍然不够突出，2012年后，虽然万达学院进行了很多“术、器”层面的创新，但在“法”层面的创新近乎停滞，以致更大突破的机会。 法（模式）：能力导向、任务导向和问题导向的培训模式 刚开始筹建企业大学，万达学院像大多数企业大学一样，采用传统的能力导向的培训模式，建立能力素质模型、课程体系、体系和评估体系，设计出基于岗位能力的人才培养体系，但犹如隔靴搔痒，效果有限且时效性差。 为此，万达学院采用逆向思维通过解决问题来提升员工能力，包含任务导向和问题导向培训模式阶段。在任务导向的培训模式阶段，万达学院的培训紧扣员工年度任务，总结先进班级的最佳实践，解决60%的共性问题，效果较好，但在个性问题解决上效果不佳。有鉴于此，万达学院决定完全以问题为导向开展培训工作，关注集团问题、部门问题、个人困惑，并构建群体性的机制和在线知识库，通过自助、或互助等方式解决各自的问题，提升能力和组织绩效，取得了较好的效果。 上述四基培训模式对应的分别是能力导向、任务导向、问题导向、绩效导向的培训模式。其中，任务导向的培训模式一般主要通过学习与任务相结合，让在学习过程中通过高效完成任务来强化能力，是系统提升员工能力的重要手段，也是能力导向培训模式的重要补充。严格意义上讲，万达学院任务导向的培训模式可能实质为问题导向的培训模式。而万达学院问题导向的培训模式，侧重于收集并组织解决业已发生的问题，使犯过的错误不再发生，以优化组织效率，可能尚不具备管理咨询功能，通过管理诊断预测企业可能发生的重大问题，推动解决萌芽中的重大问题。此外，万达学院可能尚未开展绩效导向的培训管理工作，应该尚不具备引导各单位以绩效和竞争力提升为导向挖潜进而大幅提升各单位绩效和竞争力的能力。 术（方法）：用心把握本质，系统提升效果 万达学院对培训工作是心存的。他们不是简单地照搬他人的经验，而是用心把握本质进行系统创新，以有效提升效果。 首先，做培训工作需要研究透人性，不能一厢情愿的认为培训有用，公司和培训工作者付出了，员工就会珍惜，就会用心学好。万达在研究集体人性、层级人性和个人人性的基础上，针对人天生懒惰、不爱学习和喜欢临时抱佛脚的特点，建立了企业百度知道，迅速解决员工的问题；针对每个层级重点关心自己在职场上的和升职以及每个人对未知的恐惧和对美好的向往，成为员工的伙伴，帮助员工适应万达和提升绩效，并重点抓好新入职、转岗和管理岗位的培训。 其次，在研究人性的基础上，万达学院发现学习重在改智模式而不仅仅思维层面，所以在教学过程中创造了万达之道、我是潜力干部、微电影学管理、侃大山等教学方法。其中，“万达之道”通过立体化教学方式跨界学习之道、成功之道和快乐之道，不仅影响员工的潜意识，还帮助掌握具体方法和技巧；“我是潜力干部”既帮助所有员工从潜意识层面建立优秀干部的标准，又满足万达发现高潜干部的需要；微电影学管理、侃大山教学方法通过引导思考和总结，形成自己的观点，从而从深层次改变其模式。 再次，能力导向的培训模式中，万达学院开发出“岗位宝典”，帮助员工快速胜任；万达学院任务导向的培训模式中，万达学院开发出“任务树”、“工作逻辑图”和“场景化学习”，帮助员工迅速把握工作关键点以及与他人有效协作问题；问题导向的培训模式中，通过“能量集市”、“荣誉之旅”、“解决之道”，解决个人问题、工作问题、普遍难题，并形成组织诊断和问题解决的一系列有效方法，通过精准把握关键问题，确保实效。 最后，在知识总结和传承方面，万达学院能够精准发现“智者”，挖掘其最佳实践并通过内部培训、定向推广和企业百度等形式进行传承。除此之外，万达学院通过课前案例、课中总结等方式也总结了很多最佳实践。 综合而言，“用心把握本质、系统提升效果”造就足够优秀的万达学院，但万达学院在学习力开发、创造力开发、规模领导力打造、推动绩效挖潜等方面仍需强化。 器（工具）：效果至上，因需开发 器是道、法、术得以有效落地的重要环节，万达学院对此十分重视。与其他企业复制不同，万达学院不会陷入工具陷阱，其侧重于在明确工具所要达到效果的基础上，根据需要创造简洁好用的工具。据观察，万达学院也比较喜欢将课堂内容浓缩为一至几个简单的工具，以便迅速掌握和有效利用。 3、万达学院的功效评价 从专业能力来看，万达学院已成为能力超强的培训专家 价值创造型企业大学可分为培训专家、成长顾问、绩效伙伴、挖潜专家、经营专家，其中培训专家主要体现在基于企业战略视野、以问题为核心、以效果为导向有效配置有限的培训资源，并抓好重点项目充分挖潜，实现培训价值最大化；成长顾问主要体现在围绕企业核心人才建设及组织成长需要，构建并有效运作快速成长体系，以建立人才辈出机制，有效缩短核心人才成才周期的同时，打造规模领导力，提升企业战斗力；绩效伙伴主要体现在通过推动企业以价值创造为导向开展绩效挖潜工作，快速、大幅提升企业绩效和竞争力；挖潜专家主要体现在上述三项职能的全部实现；经营专家主要体现在服务好内部客户的基础上，通过对产业链上的合作伙伴或社会提供相关培训和咨询服务以获得效益。 万达学院在培训管理方面积极创新，具备十分专业的能力，并且以问题为核心、以效果为导向推动解决企业问题，有效提升了企业绩效，可谓能力超强的培训专家。在人才体系建设方面，万达学院也做了相当的工作，但重视程度和实际效果方面仍有待强化。在绩效挖潜方面，万达学院推动企业回顾问题总结经验并进行推广方面做了大量的工作，可算作初级的绩效挖潜工作。万达学院自评为培训专家和绩效伙伴，前者无用置疑，后者尚需进一步强化。 从实际功效来看，万达学院已成为业务助推者 从功效来看，企业大学的建设效果一般依次遵循以下发展阶段，从业务助推者到战略驱动者、绩效挖潜者乃至内外综合型利润中心。业务助推者重点通过学习活动解决企业发展中的业务问题，战略驱动者重点通过战略梳理与执行从而提升企业的决策能力和执行能力，绩效挖潜者重点通过管理咨询功能引导各单位以价值创造为核心快速大幅提升企业绩效和竞争力，内外综合型利润中心则在服务好内部客户的基础上对外提供服务进而成为自主经营的赢利单位。万达学院在推动各业务板块总结经验提升绩效方面拥有丰富的经验，已成为水平较高的业务助推者，但在战略驱动、绩效挖潜等方面仍有待强化。 从共振效果来看，初步形成良好的共振效应，但仍有较大优化空间 优秀的企业大学可以与集团形成良好的共振效应，成为以学交友、以学提效甚至以学促孵、以学增效的平台。从万达学院的现状来看，在通过学习提升企业绩效方面发挥了较为显著的作用，企业大学也逐步成为集团的名片，如万达学院下属的安全培训中心获得国家主管单位的认同。当前，万达学院建设基本处于国内领先水平，已成为集团以学提效乃至以学交友的平台，获得集团的大力支持，并与集团形成良性共振。万达学院若继续创新可成为引领发展的一流企业大学，成为集团强有力的名片之一，同时在孵化集团新兴产业甚至本身创造效益等方面发挥重要作用。 二、万达学院的价值创造解析 1、企业大学价值创造四大关键环节 企业大学建设，很多单位侧重于从静态的角度进行规范化制度和体系的建设。不可否认，这些规范化体系是企业大学建设的基础工作，但其能够创造的价值十分有限。价值创造型企业大学十分关注企业大学价值创造关键环节，以配置有限的资源创造最大价值，并将其划分为“1个规划、3个模式”，具体为：1个规划即为企业大学战略规划，3大模式分别为基于价值创造的培训管理模式、快速成长模式和绩效挖潜模式。其中战略规划是基础，企业大学建设方向，推动企业大学快速健康成长，避免反复摸索导致的大量人力、物力、财力和时间的浪费；三大模式是关键，是企业大学价值创造的关键落脚点。三大模式中，基于价值创造的培训管理模式是基础，是其它两大模式发挥效果的前提。其十分重视投资回报率，侧重于通过诊断把握企业关键需求，进而有效配置资源，并通过立体化的项目策划与运营充分挖掘学习项目的价值，从而实现培训价值最大化；绩效挖潜模式是基于价值创造的培训管理模式的升级，通过引导各单位以价值创造为导向分析挖掘潜力并开展挖潜工作，直接推动企业快速、大幅提升绩效和竞争力；快速成长模式是上述两大模式的有力补充，重在形才辈出的机制、缩短核心人才成才周期，打造规模领导力和团队战斗力。 2、基于战略维度的价值创造解析 战略决定上限，执行决定下限。万达学院成立时明确仅对内部提供服务，因而特别成立教学部门重点抓好教学工作，并围绕教学工作做了大量的创新，取得较好的效果。经过三年多运作，万达学院基本达到教学思维的上限，但正是受限于教学思维，以致在核心人才队伍系统建设、推动绩效挖潜以及服务产业链提升集团产业竞争力等方面效果有限。实际上，以万达学院的超强投入和执行力，如果战略目标更高、发展径更清晰、配套组织机构更加合理，其成就绝对不仅仅只是培训专家和业务助推者，可以在战略驱动、绩效挖潜、产业链竞争力提升、新业务孵化、核心人才建设等方面发挥更加重要的作用，至少可以成为战略驱动者、成长顾问甚至挖潜专家。 未来，万达学院若需要扮演更重要的角色，为集团创造更大的价值，首先需要重新明确学院的价值创造公式、战略定位、共振模式，在此基础上设计能够健康快速发展的径以及与之配套的高效组织机构、管控机制，同时明确需要重点打造的核心能力，再充分发挥先发优势，以极强的执行力来引领企业大学发展。 3、基于培训管理模式维度的价值创造解析 培训管理模式对应培训专家阶段，主要采用基于问题的培训模式，通过发现问题推动解决问题提升企业绩效，重点工作为把握关键需求策划年度培训计划、学习项目策划与执行以及通过队伍建设传承最佳实践，价值创造关键点为培训资源的有效配置、项目价值的充分挖掘以及知识传承所创造的绩效，核心衡量指标为培训活动带动新增年化收益、投资回报率。 万达学院无愧培训专家称号，采用问题导向的培训模式，以“有用”为指导原则，通过培训推动企业绩效提升，同时抓住了知识传承中的核心“智者”并重点挖掘有价值的最佳实践定向传承。要创造更多价值，万达学院在培训效果量化、研究引进高投资回报率的学习项目、培训资源有效配置等方面可能有待强化。 4、基于快速成长模式（人才开发）维度的价值创造解析 快速成长模式对应成长顾问阶段，主要采用基于能力的培训模式，通过核心人才队伍建设推动开发组织能力，重点工作为能力素质模型、学习地图、岗位攻略、核心人才培养方案、任务包、晋级包、人才盘点、学习力开发等，价值创造关键点是通过人才盘点发掘高潜人才、通过学习地图不断缩短成才周期、通过核心人才开发方案打造规模领导力并且提升团队战斗力、通过任务包抓学习效果、通过晋级包促进员工自主发展，前提条件是企业具备相对公平透明的晋升机制和较多的晋升机会。核心衡量指标为核心人才晋级率、核心人才成才周期及缩短率、员工主动完成学习任务包率、相关业务指标提升率。 据观察，万达学院在核心人才队伍建设方面重视程度不够，其早期开展基于能力的培训开发但感觉效果一般从而将工作重点转向基于问题的培训开发，后期除制定岗位攻略帮助核心人才快速胜任以及开发出部分核心课程外，几无其他亮点。但万达得益于精细化的管理和强有力的执行管理，核心人才队伍的战斗力还是相对较强，如商业地产板块开店日期在开工前即能确定、整体成本往往在预算基础上进一步降低。万达学院要在人才培养方面创造更多价值，首先需要强化学习力建设，奠定良好基础，在此基础上重点抓好学习地图优化、核心人才开发方案、学习任务包、晋级包，并确保拥有良好的晋级，通过学院的培训开发活动以及员工自主学习发展推动员工快速晋级。 5、基于绩效挖潜模式维度的价值创造解析 绩效挖潜模式对应绩效伙伴阶段，主要采用基于绩效的培训模式，通过推动各单位以价值创造为核心开展绩效挖潜工作以快速、大幅提升单位绩效和竞争力。重点工作为推动各单位梳理价值公式、挖潜空间和开展挖潜工作，总结推广最佳实践，组织文化建设，全产业链服务等。价值创造关键点为推动绩效挖潜、推广最佳实践、打造优秀文化、提升产业竞争力等，核心衡量指标为推动挖潜新增年化收益及占比，最佳实践数量和质量。 万达学院除了在问题导向的培训中通过总结和推广提升绩效外，几乎没有推动绩效挖潜工作，虽然万达集团的高要求和极强执行力本身已经大量挖掘了各单位的潜力，但在绩效挖潜工作上仍有较大的挖潜空间。万达学院要在绩效挖潜方面创造更多价值，首先需要打造良好的企业文化，通过文化引领挖潜工作，在此基础上推动各单位对标挖潜，快速、大幅提升绩效和竞争力。 三、万达学院的价值提升之 在经济不景气以及互联网的冲击下，万达集团在2016年加速转型，减少商业地产业务占比，通过资本运作加速布局其他产业，并抓住各产业链中最有价值的环节迅速做大到行业前3甚至NO.1。转型期间，万达集团迫切需要向新业务单位迅速有效输出文化（甚至进行文化再造）、管理模式、培训模式，激活所布局产业员工的学习创造力，充分挖掘其潜能，帮助企业迅速做大做强。万达学院作为文化输出、培训模式输出以及学习创造力开发和员工潜能挖掘的主导单位，需要发挥更重要的作用。具体来讲，万达学院除在过往价值创造点上继续强化之外，还可挖掘以下新的核心价值创造点： 1、优化战略与管控机制，使学院发挥最大价值 万达学院现有战略已很难实现战略规划中所追求的引领发展目标，在推动集团转型方面也有待强化，进行战略升级已势在必行。 从专业能力来看，万达学院目前已具备培训专家能力，未来需要进一步提升核心人才队伍建设能力和绩效挖潜能力，成为挖潜专家，可以探讨在此基础上进一步强化产品开发和推广能力成为经营专家。 从实际功效来看，万达学院已成为业务助推者，未来需要进一步升级为战略驱动者，绩效挖潜者乃至内外综合型利润中心。 从共振模式来看，万达学院与集团已形成良好的共振效应，可继续探索形成最优企业大营管理模式，进而打造为国内的一流企业大学。在此基础上，可利用其影响力对外输出管理模式和服务甚至组建企业大营体，成为赢利能力较强的超一流企业大学，甚至打造企业大学第一股，成为集团的名片、提效机、孵化器以及新的利润增长点。 万达学院当前为企业内部相对的培训部门，为实现战略转型，需要提升学院地位，将其升级为的业务单位，可命名为万达企业大学，下设领导力学院及若干相关的专业力学院，同时将原教学中心分拆为教学部（师资管理、教学管理）、核心人才开发部（领导力、专业力开发等）、绩效挖潜部（主管集团培训队伍建设、各下属单位培训计划审核、以管理咨询能力推动绩效挖潜等）、学习服务部（学习分享平台构建与运作）。为支持企业大学发展，提升企业大学影响力，董事长王健林兼任企业大学校长，集团主管副总兼任常务副校长（配合进行高层面合作资源整合与接待等），专业培训管理人员担任执行校长，采用董事长领导下的执行校长负责制。各学院可采用虚拟运作，主要由核心人才开发部领导力/专业力负责人分别主导运作，通过专业化运作和积累逐步开发出精品学习项目甚至咨询服务，为将来输出产品和服务做好准备。为确保万达企业大学战略目标的有效实现，需要进一步明确企业大学的发展阶段及不同阶段考核指标，并采用有效的管控手段推进企业大学建设。 2、强化培训资源配置与培训效果量化，提升培训投资回报率 每家企业的培训资源都是有限的，如何用好有限的培训资源创造最大的培训价值是培训部门/企业大学价值创造的核心问题，万达学院也有一定的优化空间。一般情况下，可通过总结评估过往培训活动中的各项资源消耗及实际效果，看看哪些是可有可无的、哪些是低效的，再看看哪些原本十分必要且非常有价值的培训活动且没有开展，再对照现有培训计划删掉可有可无的活动、采用立体化的学习方式提升低效的活动、增补一些价值重大的活动。除此之外，应抓好高投资回报率学习项目的研究与引进，重点弄清楚这些项目成功的前提，并结合本企业情况进行系统诊断，从而充分挖掘这些项目的价值。 在培训效果量化方面，培训人次、满意度等过程指标并非关键指标，而应瞄准投资回报率指标，尽量将培训活动的收益量化出来，计算出年化效益。可借鉴精益管理、降本增效、对标挖潜等活动中的效益核算方法，将优化的相关组织能力指标为年度收益。核算收益时，一般抓住一些以组织能力提升为目标的重大系统项目进行核算，列出合理公式计算并得到公司的认可即可，无需为效益核算的精确度额外花费过多时间和精力。少量小规模不易核算的项目可以不予计算。 3、加强学习力建设，提升企业学习能力 学习力是企业开展学习活动的基础，也是培训价值创造的一个重要环节，同时也是企业的核心竞争力之一。不可否认，万达员工普遍具有较强的学习能力，每年也围绕董事长推荐的一本书籍开展学习和比赛活动，但万达学习力的开发仍有很大的提升空间。 学习力的高低直接决定学习效果，其包含个体学习力、团队学习力和组织学习力。个人学习力由学习、学习动力、学习能力、学习毅力、创新能力构成，其开发重在通过机制建设提供良好的并有效驱动员工的学习动力，同时通过学习能力和创新能力的培训开发提升效果。其中，学习创新能力的开发，重在以对标为手段快速赶超，核心是打造高效的思维模式；团队学习力开发重在团队学习活动的策划、分享和应用，核心是运作好学习型团队；组织学习力开发重在企业学习活动的统筹、最佳实践的推广和学习服务，核心是运作好学习型组织。 万达学院开发学习力，不仅是学习技术、分享技术、创新技术的培训，而应以各单位的绩效提升为目标统筹开展各项学习活动。需要特别注意，学习活动与企业的绩效挖潜活动基本相同，可整合在一起操作。另外，学习活动其运作需要相应支持条件：构建高效的员工学习成长体系，建设高效的学习分享平台和学习资源库，并且塑造良好的学习氛围。 4、加强核心人才队伍建设，构建人才辈出机制，打造规模领导力，提升团队战斗力 通过核心人才队伍建设构建人才辈出机制，打造规模领导力、提升团队战斗力是企业大学创造价值的重要环节，也是万达学院相对薄弱的环节。 万达学院提升团队战斗力可主要是围绕团队的短板、瓶颈和核心能力提升方向，通过实施系统、立体的问题导向的核心人才培养方案来实现，让团队在实战中提升绩效和战斗力；规模领导力的打造需要良好的授权机制、高度标准化的运作机制、娴熟的业务能力，需要企业大学协助各单位梳理价值创造公式的基础上，通过分阶段立体对标价值创造关键环节，以效果为导向，以管理机制与人才队伍协同打造组织能力为手段，逐步建立起简单、高效的标准化操作程序、工具模板以及相应的责，同时同步把握要点，通过培训和实战快速提升各级员工的业务能力，进而形成规模领导力。对于大量类同业务板块如万达的商业地产，可在某个单位基础上打造为行业标杆后，迅速进行批量复制，同时还需要通过学习型团队优化与经验分享、主管单位的督查与、学院的和问题解决平台解决问题，进而打造智能进化系统；人才辈出机制除了万达学院总结出来的“岗位宝典”（也叫岗位攻略）外，在能力素质上需要进一步优化为动态能力素质模型并设计相对应的晋级包，以便员工可以通过模型把握不同阶段所需具备的核心能力进而评估和自主发展。在学习地图上需要不断探讨压缩成才周期的方法并设计与之配套的任务包，以有效缩短核心人才队伍的成才周期，促进员工自主学习并有效学习效果。此外，还需要推动运作才盘点和继任计划，推动企业打造相对公平透明的晋升机制，以激发员工的学习成长。 5、推动绩效挖潜，快速、大幅提升组织绩效和竞争力 推动绩效挖潜实质是企业大学作为智慧资源整合者和变革推进者推动企业变革与绩效提升角色的体现，也是企业大学推动集团成为价值创造型企业、大幅提升企业绩效和竞争力的重要手段。推动绩效挖潜工作目前仅部分企业的企管部在推进，但由于欠缺内外部智慧资源整合能力、第三方客观的视野和专业能力，虽能大幅提升企业绩效和竞争力，但系统性不强，仍有巨大的挖潜空间。的企业大学因其性且可熟知企业情况和长期，是有效推动该项工作的最佳选择。但是要求企业大学本身为具备较强管理咨询能力的单位，能够以效果为导向、以客观的视野，在有效诊断各单位问题的基础上，有效整合内外部智慧资源推动企业创造最大价值。目前，尚未有企业大学能够做到这一点，万达学院也不例外。 系统推动绩效挖潜工作，首先要推动各单位以全面降本增效法依次系统分解梳理出开源、节流、竞争力提升的方法、措施、关键控制点及相关的衡量指标，在明确本单位的价值创造点的基础上制定出价值公式，既便于各级管理者有效诊断本单位的工作并迅速把握价值创造关键点和改善点提升绩效，也便于新晋管理者快速把握要点开展工作；其次推动各单位通过内外部对标各关键指标，梳理出本单位各课题的挖潜空间以，并在评估各个课题的价值、成功率、紧迫性以及需投入的资源等要素基础上，结合本单位工作计划制定出不同阶段的挖潜计划；最后，通过推动各单位按照计划开展对标挖潜活动，倍增价值。在此过程中，企业大学需通过培训提升各单位的对标挖潜能力，并通过试点起模打造标杆后快速复制，快速大幅提升集团的价值创造能力。 推荐： |