最近培训、的安排比较多，一场场下来，自己也很辛苦，听的人也有些云山雾罩。面对纷繁复杂的局面，我觉得有必要回归到一个问题上：业务支撑是做什么的？对这个问题的回答，衍生出很多很多有趣的事。 资源是有限的，肯定不能什么都做，所以应该基于业务支撑的定位，来考虑资源的投入方向和原则，来规划设计演进径，来解决最紧迫的问题，来作出合理的承诺。那么聪明的，请告诉我，业务支撑是做什么的？不能真的象广告里说的“三里屯village”，什么都是，什么都不是吧。 有的人认为，业务支撑就是计费。这也难怪，业务支撑部门就是从当年的计费部门发展起来的，所以自然而然地理解，业务支撑不过是换的新马甲，本质还是计费。持这种观点的一般都是老资历的同志，甚至领导，和业务支撑的接触少，没有看到业务支撑这些年的发展，缺乏这个专业对企业价值的深刻体会，所以让他们理解业务支撑，很难；让他们明白业务支撑专业与传统通信行业的差异，则更难！ 有的人认为，业务支撑就是给业务做支撑的，名字就是这么起的嘛。这样理解业务支撑的同志，往往把业务支撑看作业务部门的从属单位，业务部门怎么说，支撑部门怎么做。如果支撑部门说做不了，那就是系统太烂，或是支撑部门能力弱。业务上不了线，或者系统出了问题，就是业务支撑部门的主要责任。而持这种观点的人，往往多是围绕某个业务、某个产品、某个管理领域，而没有更多地从企业全局来思考。这就难怪他关注的仅是某个业务的支撑能力，而忽视业务支撑对整个企业的价值和作用。 比较接近事实的观点，应该是业务支撑是给企业的运营做支撑的。传统电信运营商的运营支撑系统，主要说的是网管，那时运营的核心是保障网络的稳定运行，因此运营支撑很大程度上是说网管。但是，现在的运营商，越来越多的是围绕客户和围绕产品两个核心开展运营；而产品也不再是网络直接提供的，而是经过业务部门利用业务支撑系统来包装和整合的。因此，业务支撑系统实质上是支撑运营的平台，这种运营不仅是针对单一业务的，更包括多业务之间的。业务支撑前端面向分散的、多元的、各自而又存在交叉的业务部门；后端面向的则是分立的、标准化、规范化刚性运作的网络、计划、财务等部门。凡是别的部门不愿意改的，往往改动的需求就交给了业务支撑部门。这还不能说明业务支撑是在为企业的运营做支撑么？ 这还不够，业务支撑部门不仅需要发现问题，还需要提出解决问题的和方案，在很大程度上，已经超越了IT支撑部门的定位，在做一些应该由企业的业务部门或者说运营部门（如果存在运营部门的话）完成的工作。比如，在业务设计时有多少是支撑部门提出的？有多少与其他业务的矛盾、冲突是业务支撑人员发现的？企业内部谁在主动地制定和推进跨部门的流程（业务流程甚至管理流程）？甚至谁在做业务规划？如果业务支撑部门仅将自己定位于支撑，它完全可以只接受最终的需求，有问题打回去，没有必要参与确定运营流程和规则的工作，更不必提出。可请问我们的业务部门：事实是这样么？事实上，业务支撑部门已经很深地参与到运营里面去了，甚至成了运营商内部和运营结合最紧密的部门。 业务支撑是给业务做支撑，还是给运营做支撑，还是自身就是一个运营管理部门，各有各的观点和理解。那么，这个部门应该关注的首要目标又是什么呢？ 有的认为，业务支撑是个运维部门。如果将运维作为首要目标，那么首先就要界定的范围和责任，就要将系统的边界、功能、职责说清楚，将的目标、指标定义明白。大凡持这种观点的人，会尽量收缩业务支撑系统的范围，把说不清楚的推出去，尽可能将系统标准化，创造一个以降低成本、稳定为第一要务的系统生态。 怎么降低成本？标准化、集中采购、集中化，等等，都是很好的手段，可以降低采购成本、成本。越标准的东西，越规范的东西，就越容易把成本降下来；反之，越个周公解梦 梦见洗头性化、定制化的，越复杂多变的，就越是贵。如果所有的业务支撑系统实现的需求是一样的，那么就可以统一开发一套系统，在各地安装就行了；甚至可以做到全国建一套系统。这样就可以将业务支撑系统产品化，而产品化的前提是标准化，产品化的结果是开发和成本都产生进一步压缩的空间。 稳定的大敌是什么？是变化。一旦出现变化，就容易出现不稳定因素，要以稳定为目标，就应该减少系统变动的频度和幅度，一切按照规范化的模式来操作。一个月升级一次都属于频繁的了，你没有看到交换机等网络设备升版是多么大的动作，全网升级啊，伤筋动骨，所以你业务需求再紧，也要根据部门的操作规程，按部就班地执行，否则仓促行事，出了问题，算谁的？ 还有的认为业务支撑部门是IT部门，就应该更多地关注IT技术，尤其是新技术。电信运营商是规模巨大的企业，对于世界的IT设备供应商和软件厂商来说，高科技新产品都希望通过电信行业的应用，在树立口碑和形象的同时，给自身带来经济回报。因此电信运营商周围有无数的厂商围着转，IT的高科技、专业性虽容易让领导、决策者和一些技术人员望而却步，但对于某些热爱科技发展的同志们则有了用武之地。这样的业务支撑部门心态是扩张性的，希望不断增强自身的IT实力；但是，诚然新产品的应用对IT产业发展是好事，但是作为运营商的一员，如何考虑过这些产品的购买和应用，给企业带来的价值和作用呢？换句话说，业务支撑部门首先是公司里的一个部门，业务支撑系统也不应该是高科技产品的试验场，所以要慎重考虑新科技可能带来的风险，以及新产品的运用给企业带来的实际价值到底是什么、有多大。 有网友说业务支撑部门首先要考虑的是支撑，我个人赞同这个观点，业务支撑部门的首要任务是满足业务部门和公司运营的需求。基于这样的出发点，我们就应该对需求说“YES”，对业务部门的创新感到兴奋而不是反感——因为这又是我们发展和成长的好机会；当公司对业务支撑有新要求的时候，我们应该义无反顾、想方设法、尽快地满足，因为这是我们的。也许这么做会让业务支撑部门吃亏，但是如果这种吃亏换来的是企业的发展，那么从整体来看，业务支撑的付出是值得的。这种情形下，业务支撑部门也是扩张性的，在不断承担新的功能、要求和责任的同时，自己也必然不断壮大和发展。只是这么做，作为部门的领导是要承担风险的——如果为了支撑企业的发展，自身的稳定性出了问题，恐怕个人是要付出的。 在现实中，这三种认识并不是绝对对立，而是多目标的组合。但是，将什么目标作为首要目标；如何在发展主要目标的同时确保均衡稳定的发展；当出现目标的冲突时如何判断和决策，就是业务支撑部门、组织和人员的关键了。也许正是缘于这方面的差异，才导致了今天IT支撑系统状况和发展空间的差别。 © 上方网 ICP证：京ICP证041414号-5电子公告许可 市海淀备案编号：1101081831 公司名称：上方传媒科技股份有限公司营业执照纳税人识别号： 注册地址：市海淀区高梁桥斜街28号院7号楼6层612 办公地址：市海淀区高梁桥斜街28号院7号楼6层612
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